【國(guó)企十年改革】國(guó)企十年改革：少了驚心動(dòng)魄 更接近市場(chǎng)

國(guó)企十年改革，一場(chǎng)更接近市場(chǎng)的改革

　　不久前從天宮一號(hào)做客歸來(lái)的3位神舟十號(hào)航天員每人都有兩雙不同功能的“戰(zhàn)靴”——出征靴、交會(huì)對(duì)接過(guò)艙靴。這在整個(gè)載人航天工程中，或許是最微不足道的環(huán)節(jié)之一，但就是這些不起眼的靴子，要滿足防塵、防污染、防輻射、防靜電、防刺穿等多項(xiàng)要求，對(duì)保證航天員的安全至關(guān)重要，每雙靴子的背后都有一項(xiàng)大工程。

　　這些“戰(zhàn)靴”是由我國(guó)最大的軍需品集成供應(yīng)商、世界500強(qiáng)企業(yè)新興際華集團(tuán)研制的。而回到本世紀(jì)初，這家“航母級(jí)”的企業(yè)才剛剛由70多家小舢板式的企業(yè)組建而成，各家企業(yè)的虧損額加起來(lái)高達(dá)24億元，10多家企業(yè)面臨破產(chǎn)。

　　當(dāng)年的那次重組曾經(jīng)被形容為“像把一堆土豆撮到一塊，放在麻袋里”，而且“這堆土豆模樣不同、大小各異”，相互間行業(yè)差異大、缺乏關(guān)聯(lián)度，子公司間往往還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　很難想象，那“一麻袋不被看好的土豆”在經(jīng)歷了10多年來(lái)的一系列改革后，憑借2011年度營(yíng)業(yè)收入1476.11億元、凈利潤(rùn)28.61億元的規(guī)模躋身世界500強(qiáng)，涉足冶金、輕工、機(jī)械等行業(yè)，同時(shí)也成長(zhǎng)為全球最大的球墨鑄鐵管研發(fā)制造商。

　　國(guó)資委副主任邵寧評(píng)價(jià)說(shuō)，新興際華集團(tuán)的變革是近10年來(lái)我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展進(jìn)程的一個(gè)縮影。

　　事實(shí)上，始于1984年的國(guó)企改革，長(zhǎng)期的糾結(jié)與難點(diǎn)就在于，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的數(shù)百萬(wàn)家國(guó)有企業(yè)要逐步轉(zhuǎn)軌到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快車道，曾經(jīng)靠補(bǔ)貼、等調(diào)度的企業(yè)必須尋找一套合適的現(xiàn)代企業(yè)制度模式。尤其是經(jīng)歷了上世紀(jì)80年代的承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制改革、90年代末期的國(guó)有中小企業(yè)改革和國(guó)有困難企業(yè)關(guān)閉破產(chǎn)等一系列改革與陣痛后，留下的企業(yè)如何在市場(chǎng)的商海中搏擊，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的支柱地位，發(fā)揮其影響力和控制力，成為國(guó)企改革最為清晰的目標(biāo)。

　　2003年春天，作為國(guó)有資產(chǎn)出資人的代表，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)孕育而生。而此舉也被認(rèn)為是國(guó)企改革邁出了政企分開(kāi)、政資分開(kāi)的關(guān)鍵一步，使國(guó)有企業(yè)真正走向市場(chǎng)，成為獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)主體。

　　相比上世紀(jì)90年代末國(guó)有困難企業(yè)關(guān)閉破產(chǎn)改革，這10年的改革少了驚心動(dòng)魄，卻是更接近市場(chǎng)的改革。

　　進(jìn)退之間的選擇

　　上世紀(jì)八九十年代，中航工業(yè)集團(tuán)下屬的黎明公司在東北地區(qū)最出名的產(chǎn)品是“航空牌”洗衣機(jī)。人們似乎已經(jīng)淡忘，這個(gè)“一五”時(shí)期就已經(jīng)發(fā)展起來(lái)的“共和國(guó)長(zhǎng)子”的主業(yè)應(yīng)該是發(fā)展航空發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　和洗衣機(jī)一起轟轟烈烈被生產(chǎn)出來(lái)的還有炒菜鍋、自行車、菜刀等數(shù)百個(gè)民用產(chǎn)品，但這樣產(chǎn)品觸角泛濫的發(fā)展并沒(méi)有改變這家企業(yè)的生存困境。到1997年年底，曾被譽(yù)為“中國(guó)航空發(fā)動(dòng)機(jī)搖籃”的黎明公司已累計(jì)虧損2.3億元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)104%。

　　當(dāng)時(shí)，有老職工算了一筆賬，全廠每個(gè)職工要背負(fù)1萬(wàn)多元的債務(wù)，而且大家已經(jīng)無(wú)奈地習(xí)慣了一到發(fā)工資的日子，廠區(qū)門口的黑板上就會(huì)寫(xiě)上“工資在途”。

　　正是在企業(yè)最困難的時(shí)期，41歲的林左鳴帶著國(guó)務(wù)院的一紙任命出任黎明公司總經(jīng)理。面對(duì)困境，林左鳴給出了“理出一條好思路，建設(shè)一個(gè)好班子，帶出一支好隊(duì)伍，開(kāi)發(fā)一批好產(chǎn)品”的“施政綱領(lǐng)”。

　　他最為果斷的決策就是，收縮攤子越鋪越大的低端民品生產(chǎn)，回歸航空發(fā)動(dòng)機(jī)主業(yè)，向燃?xì)廨啓C(jī)發(fā)起進(jìn)攻。全廠最優(yōu)良的技術(shù)資源被投入到主營(yíng)業(yè)務(wù)之中，航空主業(yè)的質(zhì)量狀態(tài)、管理水平和交付能力得以大幅度提升，逐步形成了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)和規(guī)模效益。

　　當(dāng)時(shí)，林左鳴說(shuō)得最多的就是，“最有效的競(jìng)爭(zhēng)策略是回避弱項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)?！薄霸绞羌夹g(shù)含量高、難度大的核心專長(zhǎng)，越有利于我們贏得競(jìng)爭(zhēng)。”

　　如今，具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重型燃?xì)廨啓C(jī)已成為黎明公司的“拳頭”產(chǎn)品，也使得我國(guó)在國(guó)防、重工業(yè)領(lǐng)域的動(dòng)力裝置不再完全依賴進(jìn)口。2012年，黎明公司實(shí)現(xiàn)銷售收入130億元。

　　實(shí)際上，像黎明公司這樣回歸主業(yè)、在關(guān)鍵領(lǐng)域發(fā)揮國(guó)企優(yōu)勢(shì)的改革路徑也是近年來(lái)大多數(shù)企穩(wěn)向好的“國(guó)字號(hào)”企業(yè)的共同選擇。

　　在業(yè)界看來(lái)，國(guó)企改革既要有微觀上深化企業(yè)體制和機(jī)制的改革，也要有宏觀上調(diào)整國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)的推進(jìn)。國(guó)務(wù)院國(guó)資委首任主任李榮融就多次表示：“國(guó)有企業(yè)要有進(jìn)有退，退是為了更好地進(jìn)?！?/span>

　　進(jìn)退之間其實(shí)蘊(yùn)涵的是國(guó)有企業(yè)如何在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮支柱地位的選擇。國(guó)資委副主任邵寧曾回憶說(shuō)：“過(guò)去，我們追求純而又純的社會(huì)主義，以為國(guó)有企業(yè)越多越好，但國(guó)有企業(yè)分布過(guò)寬，力量分散，形不成規(guī)模效益，而在一些需要國(guó)有企業(yè)發(fā)揮作用的領(lǐng)域，又缺少競(jìng)爭(zhēng)力?！?/span>

　　數(shù)字增減的變化是，2003年國(guó)資委成立時(shí)，央企有196家，目前已減至117家，而且占國(guó)民經(jīng)濟(jì)的比重也在減少，國(guó)有工業(yè)企業(yè)銷售收入占全部工業(yè)銷售收入的比重，已從上世紀(jì)末的50%以上降至目前的27%。但央企創(chuàng)造的利潤(rùn)卻在大幅上升，近10年來(lái)，中央企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入從3.36萬(wàn)億元增加到22.5萬(wàn)億元，增加近7倍。

　　專注主業(yè)的結(jié)果是，國(guó)有資本逐步向關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，目前中央企業(yè)80%以上的資產(chǎn)集中在國(guó)防、能源、通信、冶金、機(jī)械等行業(yè)。

　　尋找貼近市場(chǎng)的公司治理模式

　　2012年盛夏的一天，新興際華集團(tuán)正在召開(kāi)董事會(huì)，激烈的討論之后，董事們要求終止8個(gè)已經(jīng)啟動(dòng)、但是市場(chǎng)前景不好的項(xiàng)目，以免公司遭受到更大的損失。這樣的董事會(huì)在新興際華一年至少要召開(kāi)4次。

　　實(shí)際上，新興際華集團(tuán)的董事會(huì)9名成員中，只有4人來(lái)自該集團(tuán)內(nèi)部，其余都是國(guó)資委聘請(qǐng)的外部董事，他們有的掌管過(guò)企業(yè)，有的在政府部門工作過(guò)，還有的是財(cái)務(wù)、法律專家。

　　國(guó)資委推行這樣的公司治理架構(gòu)，意在改變過(guò)去國(guó)企管理中存在的“一把手”一言堂、缺少制衡機(jī)制的問(wèn)題。而業(yè)界則認(rèn)為，從微觀來(lái)看，國(guó)企改革的歷程，也是國(guó)企在尋找適合中國(guó)國(guó)情的公司治理模式的過(guò)程。

　　一位見(jiàn)證了國(guó)企改革歷程的官員回憶說(shuō)，國(guó)資委成立之前，中央部委里能插手國(guó)有企業(yè)管理的部門很多，最極端的情況是，企業(yè)的“一把手”由中組部管，“二把手”是人事部管，“三把手”到“七把手”是機(jī)械工業(yè)部管，還有“八把手”，可能是企業(yè)所在的地方政府管。這就導(dǎo)致多個(gè)部門都對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的任用有發(fā)言權(quán)，而最終誰(shuí)也不對(duì)企業(yè)的生存負(fù)責(zé)。

　　相應(yīng)的，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為也受制于多個(gè)部門，比如，企業(yè)的基本建設(shè)歸國(guó)家計(jì)委管，技術(shù)改造由經(jīng)貿(mào)委管，資產(chǎn)又歸在財(cái)政部……最后的結(jié)果是國(guó)有企業(yè)的“婆婆一大堆”，誰(shuí)都管，誰(shuí)也都不管。雖然管的部門多，但沒(méi)有哪一個(gè)部門對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)和約束。

　　所以，當(dāng)國(guó)資委于2003年成立時(shí)，許多企業(yè)的反應(yīng)是，“這個(gè)婆婆會(huì)怎么管？”

　　國(guó)資委的態(tài)度是，“自己不是婆婆，而是老板”。怎么經(jīng)營(yíng)是企業(yè)自己的事，國(guó)資委只負(fù)責(zé)監(jiān)管國(guó)有資產(chǎn)是否得到保值增值，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行考核和激勵(lì)。監(jiān)管就是要倒逼企業(yè)尋找最貼近市場(chǎng)的公司治理模式，國(guó)資委成立后，最重要的一步棋就是推進(jìn)國(guó)有企業(yè)規(guī)范的董事會(huì)建設(shè)。

　　2005年4月，現(xiàn)任集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記的劉明忠接手新興際華時(shí)，這艘由70多個(gè)小舢板拼湊的“航母”正面臨如何減負(fù)前行的困境。四處漏水的“航母”帶給劉明忠的思考是，傳統(tǒng)國(guó)企遭遇發(fā)展瓶頸的根源在于企業(yè)的體制、機(jī)制不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。“完善公司治理”成為劉明忠和集團(tuán)亟需破解的現(xiàn)實(shí)課題。

　　就在那時(shí)，劉明忠聽(tīng)說(shuō)，國(guó)資委正在試點(diǎn)國(guó)有獨(dú)資公司建立董事會(huì)，就主動(dòng)要求加入到試點(diǎn)單位，成為規(guī)范和優(yōu)化集團(tuán)公司治理的“吃螃蟹”者。一批有豐富經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)的高級(jí)管理人員、專家學(xué)者成為新興際華外部董事的人選。

　　集團(tuán)每一次重大決策前，劉明忠都會(huì)提前派人把相關(guān)的討論內(nèi)容交給外部董事過(guò)目，如有異議，當(dāng)即反饋，修改后再上董事會(huì)正式討論。最多的一次，曾經(jīng)被外部董事否決過(guò)6次。此外，新興際華執(zhí)行外部董事一票否決權(quán)，而不是少數(shù)服從多數(shù)，做到了最大限度尊重外部董事意見(jiàn)。

　　正是有了外部董事“冷眼旁觀、深度參與”的獨(dú)特介入，保證了新興際華近年來(lái)重大決策無(wú)一失誤。

　　目前，已有50家中央企業(yè)成為規(guī)范董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)，其中4家企業(yè)進(jìn)行了由外部董事?lián)味麻L(zhǎng)的探索。董事會(huì)制度的基本健全和運(yùn)作的逐步規(guī)范，初步實(shí)現(xiàn)了試點(diǎn)企業(yè)決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分權(quán)制衡，使國(guó)有企業(yè)的民主決策、科學(xué)決策水平和法人治理水平得到不斷提高。

　　國(guó)企在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域也能搞好

　　在北京東三環(huán)的財(cái)富中心寫(xiě)字樓里，新興際華集團(tuán)只有60余人的企業(yè)管理總部在高效運(yùn)轉(zhuǎn)，很難想象如此精干的企業(yè)總部管理著700多億元資產(chǎn)、8萬(wàn)多名員工。

　　新興際華集團(tuán)的一位高管比喻說(shuō)，如果說(shuō)完善的董事會(huì)制度是一個(gè)人的大腦，那么有了聰慧的大腦，還得有健全的四肢，這就需要企業(yè)有一套高效的運(yùn)作體系。

　　在新興際華，這套體系被抽象為“層層模擬法人，人人算賬挖潛力”和“產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制”。

　　從2008年開(kāi)始，在集團(tuán)核心企業(yè)新興鑄管股份公司試點(diǎn)推行“模擬法人實(shí)體運(yùn)行機(jī)制”：以降本增效為中心，將市場(chǎng)機(jī)制引入到集團(tuán)各子企業(yè)所屬的事業(yè)部(分廠)、車間(工部)、工段和班組等，這些原來(lái)不是法人的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體和生產(chǎn)單位之間，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體的獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。

　　通過(guò)劃小核算單位，將總指標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到工段、班組、員工，充分體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成果與薪酬總額掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)“人人算賬挖潛力”。

　　有了“模擬法人”，還必須通過(guò)高效的業(yè)務(wù)協(xié)作來(lái)保障，新興際華集團(tuán)為此同時(shí)推行了“產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制”。每一個(gè)訂單下來(lái)，各部門通過(guò)快速聯(lián)動(dòng)，馬上對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行快速測(cè)算，將項(xiàng)目任務(wù)科學(xué)分配，從而最大程度地降低成本。

　　“讓企業(yè)的每一個(gè)員工都主動(dòng)關(guān)注市場(chǎng)，面對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)，從而最大程度實(shí)現(xiàn)降本增效和挖掘利潤(rùn)源泉?！毙屡d際華集團(tuán)總經(jīng)理沙鳴說(shuō)，正是靠著這套管理模式，新興際華成功地應(yīng)對(duì)了金融危機(jī)帶來(lái)的不利影響，逆勢(shì)而為在2012年闖進(jìn)了世界500強(qiáng)。

　　國(guó)資委的一份調(diào)研報(bào)告這樣評(píng)價(jià)，新興際華發(fā)展快、效益好，證明了通過(guò)經(jīng)管模式的改革創(chuàng)新，身處完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)領(lǐng)域，國(guó)有企業(yè)也同樣可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展。不僅計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下國(guó)有企業(yè)能搞好，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下國(guó)有企業(yè)也能搞得更好。

　　黨的十八大提出的經(jīng)濟(jì)體制改革的核心問(wèn)題是處理好政府和市場(chǎng)的關(guān)系，必須更加尊重市場(chǎng)的規(guī)律，更好發(fā)揮政府的作用。邵寧說(shuō)，在這個(gè)背景下，未來(lái)國(guó)有企業(yè)的改革就是要逐步發(fā)展為符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求的主體，實(shí)現(xiàn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最終結(jié)合。